El éxito en casa no es suficiente

Cuando Andrés, un ejecutivo estrella en ascenso de una productora de software con base en Argentina, llegó a Beijing a asumir la posición de gerente general en China, se encontraba totalmente emocionado y con mucha energía. Había sido encargado para liderar la expansión de la compañía en donde su jefe repetía que era el mercado del mayor crecimiento en el mundo. A pesar que su predecesor le había advertido que algunas tensiones internas estaban interfiriendo con los esfuerzos de crecimiento de la compañía en el país – en particular, marketing y ventas estaban haciendo promesas que los grupos de operaciones y distribución no podían cumplir – parecía ser un problema relativamente fácil de resolver. Todo lo que Andrés debía hacer, pensó, era integrar mejor las diferentes áreas de la organización en China.

Él había leído que los chinos tendían a ser colectivistas en su pensamiento, inclinados a priorizar los intereses del grupo. Por lo tanto decidió instar a sus subordinados directos a enfocarse de más cerca en el beneficio general de la compañía y hacer frente a los problemas juntos. En su primera reunión con sus directores de área, enfatizó la necesidad de una mayor cooperación y estableció un equipo inter funcional para ubicar a marketing y operaciones en la misma página. El nuevo equipo expresó su fuerte apoyo y compromiso con el objetivo, el cual era el de identificar las razones de la falta de coordinación y desarrollar propuestas para solucionarlas.

Pero luego de 60 días de esfuerzo, la coordinación seguía siendo deficiente. Los miembros del equipo habían acordado algunas metas en general pero nunca se comprometieron a ninguna acción en específico o se responsabilizaron por las mejoras. En cambio, a través de intercambios respetuosos, constantemente se recordaban que mientras la coordinación inter funcional era importante, cada departamento debería también responder por sus propios objetivos. Para el desconcierto de Andrés, la protección departamental de China fue más fuerte que cualquier cosa que había visto y experimentado en su país.

Y en poco tiempo su entusiasmo fue dando lugar a la frustración. Andrés esencialmente se retiró, tanto de la oficina como de su hogar. Perdió interés en la cultura china. Asumió una aversión por la comida local y se inclinó por frecuentar restaurantes y clubs occidentales. Aún cuando había superado las expectativas en sus roles anteriores en su país, comenzó a cuestionarse su propia capacidad. Estaba fallando en una asignación altamente codiciada, una que era bastante sencilla y supuestamente iba a impactar mucho en su desarrollo. Como era de esperarse, Andrés fue llamado a regresar nuevamente a la Argentina y desde esa experiencia, abandonó sus ambiciones globales para siempre.

Resulta que los jefes de Andrés lo enviaron a Beijing por la razón equivocada. Ellos asumieron, como suele suceder, que un buen historial de trabajo en casa es un pronosticador de éxito en el ambiente global y que exponer a empleados de alto desempeño a nuevas culturas los ubicará en el camino de convertirse en líderes multinacionales efectivos. Hasta cierto punto, esto es verdadero. Estamos de acuerdo que trasladar a las personas alrededor del mundo es vital para desarrollar habilidades de liderazgo global. Pero casi nunca es suficiente. Una enorme cantidad de ejecutivos inteligentes y talentosos como Andrés fracasaron espectacularmente en asignaciones de expatriados, aún cuando hicieron su mejor esfuerzo para comprender la cultural local y encajar. Asignar a un importante proyecto internacional al ejecutivo incorrecto, o a uno que no tiene la aptitud para aprender y triunfar en un contexto nuevo y diferente, puede ser una propuesta dolorosa y cara.

¿Qué tipo de personas triunfan en la complejidad intercultural? ¿Y en qué medida, si las ambiciones son altas, es posible desarrollar las habilidades necesarias para triunfar en un contexto internacional?

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