Los sueños no se volvieron realidad en Disney Paris

En un mundo cada vez más interconectado, ya no se trata de conocer sobre una cultura específica para poder hacer negocios allí, sino de tener la suficiente sensibilidad cultural como para estar preparado para hacer negocios en cualquier cultura. Muchas organizaciones buscan aprovechar los beneficios derivados de las sinergias que surgen de una presencia internacional. El concepto de una estrategia local de alcance global ha sido adoptado por numerosas empresas internacionales en Latinoamérica persiguiendo justamente esos beneficios. Desde hamburguesas hasta computadoras, desde dentífricos hasta condimentos, puedes observar productos enfocados a consumidores específicos fuera del país original de la firma. Pero esto no significa que siempre han tenido éxito.

Este proceso se ve menguado sin un adecuado desarrollo de la habilidad para reconocer y adaptarse a señales culturales, y diseñar estrategias de acción adecuadas para cada cultura. De hecho, existe una importante cantidad de ejemplos en los cuales las barreras culturales han comprometido el éxito de una iniciativa que pudo haber funcionado si hubiese existido una mayor conciencia cultural desde el inicio. Disneylandia Paris es un claro ejemplo que ilustra las limitaciones empresariales que cuenta una firma carente de personas que comprendan el impacto de las diferencias culturales.

Disneylandia Paris celebra esta año (2012) su 20° aniversario en Francia. Pero no todo siempre fue fiesta y diversión: luchó muchos años antes de transformarse en una empresa rentable. Y esto sucedió en parte porque los promotores del parque no supieron comprender varios de los hábitos culturales respecto a las compras y el estilo de vida de los franceses y de sus vecinos europeos. Disney cometió el error de asumir que los visitantes europeos al parque iban a comprar la exuberancia de Disney con el mismo entusiasmo que los estadounidenses y los japoneses lo hacían. Sin embargo, el concepto de diversión no era el mismo.

A esto se sumaba el hecho de que la gerencia de Disney estaba fuertemente sesgada por sus preconceptos culturales y no pudo reconocer la necesidad de personalizar sus productos al mercado local. Los gerentes subestimaron la importancia del vino y asumieron erróneamente que los consumidores franceses no tendrían problemas en intercambiar el vino por la coca-cola o el té helado. Pero no se tomó en consideración el profundo significado cultural de una comida en Francia y en muchos otros países europeos, con todos sus matices sociales y relacionales.  Este simple hecho no solo disminuyó el consumo de comida sino que apaciguó el entusiasmo general por el parque de diversiones.

Resulta evidente la relevancia de entender a tus consumidores, realizar los ajustes necesarios a tus productos y servicios  y comprender las costumbres locales de negocio en el mercado objetivo. Necesitas apreciar los requerimientos culturales únicos de tu mercado y ser lo suficientemente flexible para adaptarte a ellos. En el caso de Disney, la compañía aprendió de sus errores y ahora ofrece a sus visitantes vino, cerveza y los menús completos más alineado a las expectativas de los consumidores locales. De esta manera se recuperó y en el 2008 volvió a ser rentable.

¿Has adaptado tus productos o servicios al expandirte a nuevos mercados? ¿Cómo lo has hecho?

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3 comments on “Los sueños no se volvieron realidad en Disney Paris

Natalia

Mi nombre es Natalia Abalo y he trabajado durante un par de años manejando los negocios de Paraguay, Uruguay y Bolivia para GlaxoSmithKline. Obviamente, por razones de masa crítica, no nos quedaba otra que llevar lo que se hacía en Argentina y muchas veces no era viable. Desde los comerciales donde la fisonomía y el acento de los actores no eran bien recibidos (aún en Uruguay) hasta activaciones muy concretas (materiales y demás) totalmente incolocables en estos mercados por sus particularidades.

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