“¿Y a este que le vieron?”

Una importante multinacional del sector petrolero inició hace ocho meses uno de los proyectos más importantes de su historia en la región. Para su ejecución ha sido indispensable reubicar a varios gerentes y directores estratégicos de países como Estados Unidos, Alemania y Argentina, en asignaciones internacionales en países como Colombia, Ecuador y Perú.

Hace un mes se realizó un encuentro regional de desarrollo en Colombia, en el que participaron los líderes y varios equipos de cada país. En las reuniones formales de evaluación del proyecto principal, algunos participantes hacían comentarios generales sobre la experiencia en sus países con un tono desalentador, dudando un poco del cumplimiento de los objetivos planteados para sus países, sin atreverse a explicar mucho por qué.

Durante los breaks, almuerzos y otros espacios informales, continuaban los comentarios sobre el nuevo proyecto. Pero en este caso, eran específicamente sobre algunos de los gerentes y directores que habían llegado en asignaciones a las oficinas locales:

“El expatriado que nos mandaron tiene un carácter muy complicado. En lo que va del proyecto, han renunciado 6 personas de nuestro equipo por que se han sentido ofendidas e irrespetadas. Esto no tiene mucho futuro”

“Nosotros estamos casi igual. En mi caso no ha renunciado nadie, pero hay una desmotivación total y un clima laboral denso. Sinceramente, no sé qué le vieron. Su liderazgo es poco efectivo y como que no sabe relacionarse. Se supone que nos iban a mandar un profesional excelentísimo”

Para reflexionar:

1. ¿Qué podría explicar el surgimiento de las situaciones descritas por los equipos locales?
2. ¿Qué estrategias podrían implementarse para “reversarlas” y asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto?
3. ¿Cuáles serían los aprendizajes potenciales para tener en cuenta en futuros proyectos que involucren asignaciones internacionales? 

Respuesta de ICEBERG:

En repetidas ocasiones hemos sido testigos de equipos y profesionales locales que se sienten frustrados porque sus colegas extranjeros no cumplen con sus expectativas de lo que es ser un buen líder o un profesional destacado. Y no es para sorprenderse, ya que los estándares que definen a un buen líder en un país, son por lo general diferentes en otros países. Una persona orientada a los resultados y no tanto a las relaciones humanas, con un estilo de comunicación franco y directo, con un espíritu competitivo y con un estilo de liderazgo que empodera a la gente en lugar de acompañarla en los procesos, puede ser un excelente profesional en Canadá o Holanda, pero no en un país como México o Colombia. Las expectativas que tenemos puestas sobre un jefe o un colega, sin duda están influenciadas por los valores de nuestra cultura. Y si bien cuando hay un ejecutivo que llega del extranjero, es él quien debe hacer un esfuerzo superior para adaptarse a la cultura de destino; quienes lo reciben deben ser conscientes de las diferencias culturales que pueden llegar a enfrentar, y desarrollar habilidades interculturales para manejar sus expectativas, evitar frustraciones y trabajar en una comunicación intercultural efectiva. Como bien dice Paul Whitchurch en su comentario a este caso, es necesario ser lo suficientemente humildes para aceptar que no tenemos la verdad en nuestras manos y dar validez a otras realidades y otras formas de hacer las cosas, en lugar de juzgar la forma en que otros hacen su trabajo. De nada sirve que la diversidad en nuestras empresas sea un hecho de todos los días cuando ni locales ni extranjeros están lo suficientemente preparados como para aprovechar sus innumerables beneficios.

¿Que tan preparados crees que están los profesionales de tu empresa como para ser efectivos en la multiculturalidad y traducir las diferencias culturales en nuevas ventajas competitivas?

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