El factor cultural de las F&A internacionales

Un líder global que asume la tarea de combinar las operaciones de dos compañías, debe considerar cuidadosamente cuáles son los roles que juega la cultura y cómo abordar los potenciales choques interculturales. El caso de estudio expuesto por Kristina Palepu y Tanya Bijlani, de la empresa líder de servicio celular en India Bharti Airtel en su proceso de expansión en África, es una perfecta ilustración de los factores del contexto país que no deben dejarse de lado.

La compañía gozaba de una posición dominante en India gracias a una serie de decisiones estratégicas: Tercerización de las construcciones de infraestructura como la red digital y las torres de señal, foco en el servicio de tarjetas pre pago, y una disminución radical de los precios para acceder a un mercado mucho más grande. Los directivos de la Bharti Airtel percibieron en África una tierra de oportunidades para los negocios de la compañía que se tradujo en la compra de Zain Telecom, la tercera compañía de servicio celular en el continente.

Los expatriados indios que fueron enviados a África para tomar las riendas de la nueva subsidiaria local de Bharti Airtel, rápidamente se encontraron con una variedad de desafíos. Ante sus primeras acciones en los diferentes países, las autoridades locales exigieron una mayor localización y menos dependencia en los expatriados indios. Los líderes de la compañía fallaron en comprender el nuevo contexto cultural, estaban “cegados” por las experiencias previas, y especialmente por el remarcable éxito del negocio en el mercado indio. Dichas experiencias previas influenciaron ampliamente en sus supuestos sobre lo que sería viable en otros mercados. En otras palabras, asumieron que África era mucho más similar a India de lo que en realidad resultó ser, y que podrían replicar fácilmente su fórmula de éxito. A medida que iban implementando su plan de negocios en África, los expatriados indios iban haciendo unos descubrimientos un tanto dolorosos:

Diferencias regionales y nacionales: Se ignoró que cada país tenía diferentes estructuras políticas, actitudes sociales, estructuras regulatorias, regímenes de impuestos e idiomas. Especialmente entre las regiones franco y anglo parlantes.

Infraestructura: No se tuvo en cuenta que no había disponibilidad de transporte eficiente o una infraestructura vial. La compañía tuvo que construir y mantener los caminos que necesitaba.

Cadena de suministro: Los proveedores en África tenían operaciones menos robustas y estaban acostumbrados a manejar precios europeos. La tercerización se hizo difícil y costosa.

La respuesta de los empleados hacia el outsourcing: Los empleados africanos de la compañía objetaban tener que depender de “compañías locales que eran percibidas como menos prestigiosas”, lo que desencadenó protestas, amenaza a la imagen de la compañía y que un grupo de nigerianos echara abajo parte de la red.

Estructura socio-económica: La estrategia agresiva de precios bajos no logró los resultados esperados, ya que estos precios eran igualados por los competidores. Por otra parte, los precios de los celulares eran un obstáculo mayor a los precios del servicio.

Con frecuencia el due diligence en fusiones o adquisiciones es considerado como un asunto de negocios que es independiente de la cultura. Sin embargo, conceptos básicos de la interculturalidad explican por qué los ejecutivos de Bharti Airtel pasaron por alto una variedad de factores críticos para el éxito de esta transacción internacional. Nancy Alder, una experta en comportamiento organizacional internacional explica este fenómeno como “similitud proyectada”, que se refiere al hecho de asumir que otras personas o situaciones son más similares de lo que realmente son. Proyectar similitudes implica asumir, imaginar y hasta percibir similitudes en un campo donde existen diferencias. Es la desestimación de las diferencias. Es lo que ocurre en la etapa de minimización definida por Milton Bennet y Mitchel Hammer en el modelo de desarrollo de sensibilidad cultural. Esta es la etapa en la que la tentación a proyectar similitudes es predominante, lo que influye en que los ejecutivos que conducen el due diligence  “minimicen” cualquier diferencia percibida. Lo curioso y preocupante a la vez, es que diferentes investigaciones han demostrado que la mayoría de grupos corporativos se encuentran en la etapa de minimización de las diferencias. Los ejecutivos de Bharti Airtel  percibieron más similitudes entre el mercado africano y el indio, de las que realmente había.

Sin duda hubo otras razones que hicieron que el equipo directivo de Bharti Airtel apostara al continente africano sin conocer adecuadamente el terreno. La falta de diversidad en el equipo directivo y un exceso de confianza basado en previas experiencias de éxito, también han jugado en contra.

¿Has participado en un proceso de F&A internacional? ¿Qué desafíos interculturales experimentaron?

Sobre la autora:


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Shirley Saenz

Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence. Viajera y emprendedora con alma multicultural. Comprometida por una mejor comunicación entre personas de diferentes culturas.
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