Un agujero en la planificación de las expatriaciones

Marcos acababa de asumir el reto de liderar el área internacional de Compensaciones y Expatriados de una firma argentina. Su ámbito de influencia abarcaba 12 países y contaba con un equipo integrado por 5 personas de distintas nacionalidades. Entre sus primeras iniciativas, solicitó al miembro más antiguo del equipo que preparara un pequeño informe sobre los expatriados de la firma: Quería conocer cuántos expatriados habían, dónde y por qué. Marcos consideraba que las asignaciones internacionales eran una herramienta estratégica de desarrollo, y sostenía que debían ser gestionadas eficientemente desde la selección de los futuros expatriados, hasta el soporte de la familia de los expatriados.

Luego de unos meses de restructuración del área de movilidad decidió iniciar un segundo análisis. Para ello solicitó a Belén, otra integrante del equipo, que entrevistara a las personas que habían regresado de una expatriación durante el último año, para conocer sus percepciones, preocupaciones, necesidades y nivel de satisfacción. Unos días después, Belén ingresó a la oficina de Marcos para comentarle sobre un preocupante descubrimiento: un 38% de los repatriados habían abandonado la firma dentro de los 4 meses posteriores a la repatriación, mientras que un 20% restante, habían iniciado nuevas asignaciones internacionales en el mismo período. En ese momento Marcos comenzó a darse cuenta que los esfuerzos del equipo habían sido perjudicados al no incluir a la repatriación en la gestión estratégica del ciclo de expatriación.

Para reflexionar:

  • ¿Por qué crees que los repatriados renunciaban o buscaban nuevas expatriaciones a los pocos meses de haber regresado?
  • ¿Por qué piensas que es importante gestionar la repatriación?
  • ¿Qué incluirías en un proceso de gestión de la repatriación?

Respuesta Iceberg:

Marcos se encuentra dando pasos sólidos dentro de la gestión estratégica de las asignaciones internacionales de la firma. Sin embargo, no debe descuidar al proceso de repatriación si es que quiere proteger mejor a este segmento esencial del talento.

Las compañías invierten una considerable cantidad de recursos en la selección y la expatriación de empleados. Sin embargo, existe una enorme brecha de oportunidad para asegurarse que la inversión hecha en las asignaciones internacionales y las habilidades desarrolladas por los expatriados, sean retenidas para beneficio de la empresa. De hecho, está ampliamente demostrado que las personas que invierten tiempo en una asignación internacional tienen una tasa de deserción mayor a la normal cuando regresan a casa. De acuerdo a un nuevo estudio, la razón de esto es que no se sienten completamente apreciadas por su experiencia global. 

“Aquellos que participan de una experiencia internacional suelen sentirse fundamentalmente diferentes luego de regresar, sin embargo, no suelen percibir su desarrollo reflejado en el trato por sus empresas” dice Maria Kraimer, profesora en la Universidad de Iowa, quién lideró el equipo de investigación. Esta nueva identidad tiene un significante componente internacional e incorpora nuevos significados y aspiraciones en términos de cómo enfocan sus carreras. Con frecuencia los repatriados no sienten que sus firmas reconocen su valor, especialmente cuando se los compara con otros colegas sin experiencia internacional.

De acuerdo a Kraimer, un 38% de los empleados repatriados renuncian a sus firmas dentro del primer año de regresar a su país de origen, incrementando considerablemente los costos por reclutar y entrenar un tipo de talento con capacidades similares. “Cuando un repatriado percibe que su trabajo tiene menos responsabilidad, sueldos u oportunidades que los trabajos de otros colegas sin experiencia global, el repatriado pueden pensar que la organización no percibe su experiencia internacional y nueva identidad de la misma manera que él”, dice Kraimer. Las diferentes perspectivas los llevan a buscar nuevas oportunidades laborales.

Existen diversas acciones que Marcos podría emprender para disminuir la rotación de sus repatriados. El primer paso fundamental es el de alinear la planificación de las asignaciones internacionales a la estrategia general de gestión del talento. De esta manera será más fácil utilizar la experiencia internacional de los expatriados involucrándolos en proyectos que impliquen cierto grado de exposición global. Por otro lado, podría acercarse a los expatriados incluso cuando están en las asignaciones internacionales, conectándolos con otras divisiones y manteniendo una comunicación cercana que refuerce su identidad con la organización.

¿Cómo se están gestionando las repatriaciones en tu firma? ¿Qué sugerencias adicionales le harías a Marcos?

Por Marcelo Baudino
Consultor Intercultural en Iceberg Inteligencia Cultural

Infografía repatriados

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