Las evaluaciones 360°, ¿son para gente “madura”?

En un debate con mis alumnos de MBA, quienes son de diferentes partes del mundo, analizábamos la efectividad a nivel intercultural de los métodos de evaluación del desempeño, en los cuáles no sólo es el líder quien evalúa a sus miembros de equipo, sino que también los miembros de equipo se evalúan entre ellos. También analizamos los casos de las conocidas evaluaciones 360°, en las que el líder es evaluado por su equipo, y en las que se incluyen clientes, proveedores y otros actores durante el proceso. De este debate surgieron reflexiones muy interesantes, y comparto aquí una de estas con nuestros lectores.

Al analizar la posibilidad de que los miembros del equipo presentaran evaluaciones de sus compañeros no 100% objetivas o influenciadas por la relación interpersonal que estos tenían, (el caso de debate involucraba miembros de equipo de culturas latinoamericanas en las que las relaciones personales son muy importantes), algunos argumentaban que era cuestión de madurez. Que el poder separar lo laboral de lo personal y realizar una evaluación objetiva, es propio de personas maduras. Por lo tanto, las personas que no pudiesen hacerlo serían “inmaduras” o “poco profesionales”.

Ahora bien, cuando nos remitimos a las investigaciones de sociólogos y antropólogos sobre valores culturales, queda claro que para algunas culturas es simple y obvio el separar lo personal de lo laboral, pero para muchas otras, no lo es. Hay culturas en las que, por su contexto histórico, geográfico, político y socioeconómico, la confianza no se asume de partida. En dichas culturas es necesario invertir tiempo en conocer a las personas, involucrarse emocional y afectivamente, y trabajar en construir esa confianza para que las relaciones de trabajo y de negocios sean efectivas. Bajo este escenario, resulta casi imposible separar lo personal de lo laboral, y que lo que suceda en uno de estos dos aspectos de la vida, no afecte al otro. Esta es una característica muy presente en la mayoría de culturas latinoamericanas. Pero, ahora bien, ser quienes somos, tener la cultura que tenemos ¿nos hace inmaduros?, ¿nos hace poco profesionales?, ¿según quiénes? Sería como decir que los argentinos son arrogantes por tener la cultura que tienen, por valorar una comunicación más directa, informal y frontal que el resto de países de América Latina. Además de no tener sentido, es etnocéntrico.

 

Es importante entonces tener en claro 4 cuestiones:

  1. Muchas de las prácticas de management y gestión de personas que utilizamos hoy en día, sobre todo en las organizaciones internacionales, han sido concebidas en contextos culturales muy distintos al nuestro, dónde los procesos, las relaciones y los negocios en general funcionan de otras maneras. Resulta entonces muy importante que como líderes interculturales, logremos entender la influencia cultural que hay en nosotros mismos y en nuestros miembros de equipo, para que podamos realizar las adaptaciones necesarias en cuanto al “cómo hacerlo” para lograr realmente los resultados deseados
  2. Tal vez en los países de dónde provienen estos métodos de evaluación, poder separar lo personal de lo laboral es parte de la definición de madurez. ¿Pero es exactamente igual en nuestras culturas? Como líderes interculturales debemos recordar que un comportamiento que en mi cultura puede ser percibido como maduro, en otra puede ser considerado inmaduro. Un comportamiento respetuoso en Argentina puede ser totalmente irrespetuoso en Colombia. De esta manera, es importante evitar los calificativos negativos cuando interactuamos con personas de otros países, sobre todo cuando no conocemos lo suficiente de una cultura como para asegurarnos de hacerlos considerando su contexto. Esto facilita la aceptación de las diferencias culturales, y consecuentemente, la adaptación de los comportamientos o estrategias para obtener los resultados que se esperan.
  3. Igual de importante es saber diferenciar una característica personal de una característica cultural. Personas maduras o inmaduras, arrogantes o humildes hay en todas partes. Aspectos como la madurez, la humildad, o el ser un “buen profesional”, son características independientes de la cultura, y que tienen diferentes definiciones en cada cultura.
  4. Por último, necesitamos apreciar nuestros propios valores culturales. Es claro que hay ventajas y desventajas en comunicarse de manera directa o indirecta, en tener una orientación hacia las relaciones o hacia las tareas. Pero definitivamente tener la cultura que tenemos no nos hace mejores ni peores profesionales, sólo nos hace seres humanos, independientemente de dónde hayamos crecido. Por lo tanto, a la hora de implementar políticas o iniciativas globales, no perdamos de vista las necesidades y expectativas locales. No se trata de dejar de ser quienes somos, y mucho menos de avergonzarnos de nuestra cultura, se trata de entender cómo funcionan las cosas en otros países, cuáles son los comportamientos que se valoran a nivel cultural en mi país, y de adaptarnos para lograr mejores resultados y relaciones de trabajo más efectivas.

 

¿Cuál es tu definición de madurez? ¡Compártenos tu experiencia con los sistemas de evaluación internacionales!

 

Sobre la autora:

round Shirley


Shirley Saenz

Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence. Viajera y emprendedora con alma multicultural. Comprometida por una mejor comunicación entre personas de diferentes culturas.

 

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