¿Cómo equilibrar los desbalances de poder en equipos globales?

Crear equipos de trabajo efectivos cuando todos sus miembros son locales y comparten el mismo espacio laboral, ya es suficientemente desafiante. Pero cuando los miembros del equipo provienen de diferentes países y se encuentran dispersos en distintas ubicaciones geográficas, la comunicación puede deteriorarse rápidamente, los malentendidos intensificarse, y la cooperación degenerarse en desconfianza.

 

Tsedal Neeley, profesora e investigadora en el Harvard Business School, atribuye estos desafíos adicionales que enfrentan los equipos globales al nivel de distancia social que se crea entre los  miembros del equipo. Por lo tanto, mitigar la distancia social entre los miembros se transforma en el principal desafío de gestión para los líderes de los equipos globales.

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Los factores estructurales que determinan la distancia social en los equipos globales son el número de países y de oficinas donde se ubican los miembros del equipo; y la cantidad de empleados que trabajan en cada lugar. En este contexto, la percepción del poder termina siendo una cuestión fundamental. Si la mayoría de los miembros del equipo se ubican en Brasil, por ejemplo, con 2 o 3 personas en Chile y en Colombia, puede haber una sensación de que los miembros brasileros tienen más poder. Este desequilibrio establece una dinámica negativa. Las personas en el grupo mayoritario pueden sentir resentimiento hacia los grupos minoritarios, pensando que ellos se la rebuscarán para contribuir menos de lo que les corresponde. Por su parte, los miembros del grupo minoritario pueden creer que el grupo mayoritario les está usurpando el poco poder y voz que tienen.

 

Esta situación se exacerba cuando el líder se encuentra en la oficina con la mayor cantidad de personas o en el lugar más cercano a la sede central de la empresa: Los miembros del equipo en ese sitio tienden a ignorar las necesidades y contribuciones de sus colegas en otras ubicaciones.

Esta dinámica también puede ocurrir cuando todos se encuentran en un mismo país. Por ejemplo, cinco personas trabajando en Bogotá pueden desarrollar una gran lealtad entre sí y, al mismo tiempo, el hábito inconsciente de excluir a sus dos colegas ubicados en Cali.

 

Para corregir los desequilibrios en el poder percibido entre diferentes grupos, un líder necesita distribuir tres mensajes claves:

 

1. Quiénes somos

El equipo es una entidad única, aun cuando cada miembro sea muy diferente a los demás. El líder debe promover sensibilidad hacia las diferencias, y también buscar maneras para tender puentes entre ellas para crear mayor entendimiento y cooperación.

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2. Qué hacemos

Es fundamental recordar con frecuencia a los miembros del equipo que comparten un mismo propósito, y direccionar su energía hacia el logro de los objetivos funcionales o corporativos. El líder debe destacar en los espacios de interacción virtual del equipo, cómo el trabajo de todos encaja en la estrategia general de la compañía.

 

3. Estoy ahí para ti

Los miembros del equipo que se encuentren lejos del líder necesitan contacto frecuente con éste. Una breve llamada telefónica o un email puede marcar la diferencia en transmitir que su contribución importa. Por ejemplo, un gerente en México que heredó un grupo de profesionales de Argentina como parte de una adquisición. Dejó un mensaje claro al involucrar a esos empleados en las decisiones importantes, contactarlos con frecuencia para discutir los proyectos en curso, y agradecerles por su buen trabajo. Incluso llamó a los miembros del equipo personalmente para saludarlos por sus cumpleaños. Su equipo apreció su atención y como resultado aumentó su compromiso y dedicación.

 

¿Formas parte de un equipo global? ¿Existen desequilibrios de poder entre los distintos países? ¿Qué hacen para gestionarlos?

 

Marcelo Baudino - 2


Marcelo Baudino
Director de Iceberg Inteligencia Cultural

Linkedin: https://ar.linkedin.com/in/marcelobaudino

 

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