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Líderes que limitan la diversidad de líderes

“¡Ahora entiendo todo!”, es una de las frases que con frecuencia dicen los participantes de nuestras sesiones de entrenamiento y coaching intercultural. Son líderes en organizaciones globales que a través de roles de liderazgo a nivel país o región, aspiran a dar el salto a posiciones globales.

 

Patricia, colombiana, me comentaba que al ver los resultados del proceso de feedback 360° quedó un poco confundida. No entendía qué quería decir uno de sus jefes de Argentina cuando afirmaba que “ella no cuestionaba” y que era “muy formal”. En ese momento decidió no darle importancia al comentario. Pablo, mexicano, comentaba que su jefe alemán le decía que debía expresar más claramente sus puntos de vista y tomar algunas decisiones con respecto a su equipo por más que fueran difíciles. Le decía además que debería hacer preguntas más complejas y difíciles en las reuniones, y ser más firme con su equipo. Pablo dudaba un poco sobre esta retroalimentación. Por su parte, el jefe japonés de Mariana, brasilera le aconsejaba mantener bajo control sus emociones y trabajar en construir mayor credibilidad.

 

Lo que sucede en estos casos descritos y en muchos más que se dan diariamente en las organizaciones, es que quienes dan retroalimentación sobre el desempeño de sus colaboradores, esperan que estos “sean un poco más como ellos”. Han estado evaluando el potencial de liderazgo de estas personas en base a su paradigma cultural, en base a lo que es valorado en sus países.

 

Culturalmente en el ámbito profesional, en Argentina se valora y se espera que las personas cuestionen” o que no se hagan las cosas simplemente porque “vienen de arriba”, sino que se demanden explicaciones y sustentos. En esta dinámica, de alguna manera se construye y atribuye la credibilidad. No obstante, en la cultura de Patricia esto no es algo que se acostumbre y mucho menos que se espere. Es más, puede ser visto como una actitud desafiante, de falta de respeto o irreverencia hacia su líder.

 

Pablo ha aprendido a lo largo de su carrera profesional a ser muy cuidadoso con su forma de comunicarse y a construir relaciones de confianza, y ha comprobado como esto contribuye a mejores resultados en el trabajo. Sin embargo, su jefe alemán le mide bajo los estándares de lo que sería un buen líder en Alemania. Una comunicación directa, muy al punto, específica y con foco en el cumplimiento estricto de las reglas.

 

Mariana, que se sintió decepcionada al creer que sus jefes reconocerían en entusiasmo y la pasión que ella demostraba en el proyecto, no entendía qué le querían decir con que “debía controlar sus emociones. “¡Pero si no ha habido ningún problema!”, pensaba ella. En Japón, expresar emociones en público, sobre todo en situaciones laborales, es visto como poco profesional y da a entender que uno no es capaz de mantener el control de si mismo, y por ende de cualquier situación. Esto en consecuencia generaba una aparente falta de credibilidad en Mariana.

 

En las estructuras globales, regionales o matriciales la presencia de líderes con equipos multiculturales a cargo es común. La pregunta clave es, ¿estos líderes están lo suficientemente preparados para gestionar equipos de diversas culturas y adaptarse a las diferentes expectativas de liderazgo? ¿Son capaces de salir de su subjetividad cultural (de su etnocentrismo) para evaluar el desempeño de sus colaboradores?

 

Los líderes tienen una responsabilidad e influencia directa en el desarrollo y el crecimiento de las personas en la organización, y en el surgimiento de líderes globales. Les pueden abrir puertas y dar oportunidades, pero también los pueden limitar y restringir a una operación local solo porque “en base a su perspectiva cultural” no tienen lo que se necesita para una posición en particular. Ya lo decía Matt, un líder estadounidense cuando le proponían a una mujer china para una posición de liderazgo en el continente asiático: “this is not leadership material”. No eran suficientes las recomendaciones que le hacían los equipos locales sobre tu trabajo y capacidad de liderazgo en Asia. Según él, no tenía “el estilo de liderazgo”.

 

Evidentemente, comprender los estilos de liderazgo en otros países y tener la agilidad para adaptarse efectivamente al contexto en que se encuentren, será crucial para Patricia, Pablo y Mariana. De hecho, las apreciaciones de sus líderes, hechas de otro modo y con inteligencia cultural resultarían de gran utilidad. Esto es algo que la organización debe considerar en los planes de desarrollo tanto de los líderes como de los equipos, y proveerles oportunidades de aprendizaje intercultural oportunamente.

 

Los líderes en las organizaciones deben ser culturalmente inteligentes y permanecer realmente abiertos a las diferentes culturas. Sólo así serán capaces de promover el desarrollo de todas las personas desde una perspectiva global, en lugar de reforzar “un estilo universal”.

 

¿Has prestado atención al feeback que personas de otros países hacen sobre los equipos locales de tu organización? ¿Has encontrado alguna tendencia? ¿Se está promoviendo el desarrollo de todas los integrantes del equipo independientemente de su cultura de origen? ¡Comparte tu experiencia!

 

Sobre la autora:

round ShirleyShirley Saenz
Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence. Viajera y emprendedora con alma multicultural. Comprometida por una mejor comunicación entre personas de diferentes culturas.

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