6 diferencias culturales que afectan la gestión de objetivos en tu equipo

Uno de los desafíos más comunes que hemos identificado en la gestión de equipos multiculturales en nuestros clientes, está asociado al compromiso y responsabilidad que las personas asumen por el cumplimiento de determinados objetivos. Así que hemos decidido exponer a continuación 6 diferencias culturales que pueden estar generando barreras a la efectividad de tu equipo:

1. La definición de objetivos

En las culturas cuyas relaciones laborales tienden a ser de orientación jerárquica, como es el caso de algunas culturas asiáticas y latinoamericanas, el líder es quien define lo que su equipo debería lograr y no se busca necesariamente que los objetivos sean realistas. En cambio en culturas en las que se prevalecen relaciones igualitarias entre todos los niveles de la organización, como es el caso de Holanda, se espera que los objetivos sean abiertamente discutidos, negociados y establecidos entre el líder y los agentes involucrados. Utilizar el enfoque de una cultura con personas de otra, puede afectar negativamente el desempeño de las personas.

2. La función que cumplen los objetivos

En el primer caso descrito del párrafo anterior, los objetivos por lo general se fijan en niveles muy altos y cumplen una función más bien aspiracional. Y aunque todos implícitamente saben que obtendrán resultados menores a los propuestos (ya que se perciben como aproximaciones que no reflejan las complejidades del mundo real), se cree justamente que un objetivo ambicioso promueve un mejor desempeño. Mientras que en el segundo caso, que por lo general son culturas que además valoran una comunicación directa, de bajo contexto, y despersonalizada, éstos cumplen la función de medir y evaluar el desempeño de los equipos. Por esta razón, las metas son descritas de manera explícita, muy detallada, medible y cuantificable.

3. La dinámica de equipo

En culturas de orientación individual, como es el caso de Estados Unidos, se promueven los logros individuales. Los objetivos se fijan de manera individualizada generando un ambiente de competencia que es considerada legítima, incluso cuando ésta pueda afectar el desempeño colectivo. En contraste, en culturas de orientación más grupal, en las cuales la lealtad, la cooperación y las relaciones interpersonales son importantes para el éxito, como es el caso de Filipinas o México, se busca un mejor desempeño del equipo en su conjunto, lo que facilita que las personas se ayuden entre sí y se transfieran sus experiencias y conocimientos.

4. La evaluación del desempeño

En las culturas que separan lo personal de lo laboral y a la persona de la tarea, cómo es el caso de Canadá, los empleados son evaluados con números. Cualquier desviación del resultado real con respecto al objetivo es medido con precisión. Por otro lado, en las culturas más enfocadas en las relaciones y en el análisis de situaciones particulares como es el caso de Ecuador, la fase de evaluación por lo general no es formalmente implementada ni arroja información muy precisa. El foco está en examinar el esfuerzo realizado y otras variables de contexto. Una medición precisa y despersonalizada de los objetivos en este tipo de sociedades puede causar desmotivación y lose of face en los miembros de un equipo.

5. Los incentivos y las recompensas 

En culturas de orientación grupal las personas tienden a valorar más los premios y recompensas de naturaleza intrínseca, como aquellos que posibilitan la satisfacción y la felicidad en el trabajo. Además, gran parte de las recompensas suelen estar dirigidas al equipo premiando su esfuerzo como un todo. En las culturas que se promueven los logros individuales, las recompensas están pensadas para el beneficio individual. Por ejemplo, en las funciones comerciales es muy común que se manejen salarios básicos muy bajos pero con grandes bonos y comisiones.

6. Las acciones correctivas

En cuanto a las acciones correctivas ante un bajo desempeño, en las culturas de orientación individual y de comunicación más directa y despersonalizada, por lo general una persona es despedida cuando no puede justificar de manera objetiva el incumplimiento de sus metas. En el caso contrario, en el cual las relaciones entre el líder y sus equipos tienden a ser también más paternalistas, cómo es el caso de México, se trata de conocer el contexto de la persona y ayudarla de diferentes maneras a mejorar su desempeño. Y sólo cuando se ha hecho todo lo posible, una decisión final es tomada.

¿Cómo ha sido tu experiencia en la gestión de objetivos en tus equipos internacionales?; ¿Cómo podrías integrar estas diferentes perspectivas en un equipo multicultural?