3 caminos para gestionar estratégicamente la diversidad cultural

Recientemente facilitamos un taller para un equipo multicultural compuesto por directores/as de Francia, China, Argentina, Bélgica y Brasil, liderando el lanzamiento de un importante proyecto en Argentina. La empresa es de origen francés, y la operación en argentina cuenta capitales chinos. Como se imaginarán, las diferencias culturales no tardaron en hacerse sentir.
Más allá de lo obvio, como las limitaciones que pueden surgir del hablar en idiomas distintos, y en algunos casos, no contar con un idioma común para la comunicación, las diferencias culturales en términos de los valores de base con los cuáles crear y dirigir este proyecto, estaban generando importantes choques culturales.
Uno de los principales choques culturales se evidenciaba en lo que cada cultura percibía como de buena calidad o de calidad suficiente. Por un lado, las personas de Argentina inmersas en un contexto país de alta incertidumbre y cambios abruptos en muchos casos, valoraban la capacidad mantener una orientación a los resultados con una mirada pragmática y con la posibilidad de ofrecer soluciones a corto plazo, siempre sabiendo que en cualquier momento el contexto puede cambiar. En contraste, las personas de Francia abogaban por priorizar una mayor atención a los procesos y al detalle con el fin de pensar y diseñar soluciones que fueran aplicables y sostenibles durante el largo plazo. Bajo este panorama, las personas de Argentina se sentían frustradas al recibir por parte de los franceses el feedback sobre las mejoras que podrían hacerse para mantener altos niveles de calidad. Sentían que el problema principal ya estaba resuelto, y que los pedidos manifestados, eran cuestiones sin importancia real. Pero para las personas de Francia la calidad era una cuestión no negociable para la empresa, en cualquier parte del mundo. Algunas personas sentían que su trabajo no estaba siendo valorado, mientras que otras, sentían que no había interés en realizar un trabajo con calidad.
Al mismo tiempo, las personas de China, al haber experimentado un crecimiento económico y feroz en su país en menos de 50 años, se esforzaban por hacer comprender a todos los colaboradores la importancia del trabajo duro, el esfuerzo extra y el compromiso con la empresa como clave del éxito. Además, con ánimo de promover el aprendizaje y una cultura de mejora continua, consideraban que era muy importante que las personas que cometían errores tuvieran que asumir una responsabilidad y consecuencias específicas. A partir de esto, surgió desmotivación en algunas personas, así como sentimientos de injusticia o demandas de trabajo que no correspondían.
Y como si ya con esto no fuera suficiente, se presentaban visiones distintas respecto a la importancia y necesidad de planificar todo a detalle, etapa por etapa, antes de lanzarse, versus el planificar algo más genérico, lanzar rápidamente y luego incorporar los ajustes en el camino. Y esto sumado a qué las expectativas que cada cultura trae con relación al tiempo que deberían tomar las diferentes etapas, estaba generando conflictos afectando el clima laboral y la motivación de los colaboradores, esto traía como consecuencias la generación de sesgos a la hora de definir objetivos, de evaluar el desempeño y el cumplimiento de esos objetivos.
¿Qué hacer ante esta situación? ¿Quién debe adaptarse a quién?
Las personas que participaron de este proceso, ansiosas nos pedían fórmulas para solucionar estos choques culturales. La realidad es que, si bien no hay fórmulas porque más allá de las influencias culturales cada persona es distinta, lo que sí debemos desarrollar es Inteligencia Cultural: la habilidad para reconocer las diferencias culturales, interpretarlas adecuadamente gestionando los estereotipos y el etnocentrismo, aplicando un criterio para definir cuál es la manera más estratégica de gestionar cada diferencia considerando los objetivos y el contexto de la organización.
Desde Iceberg Cultures of Inclusion sostenemos que no siempre la mejor solución es adaptarse a la otra cultura, ya que dependerá de la situación. Básicamente tenemos 3 caminos para gestionar de manera adecuada las diferencias culturales. Una vez que somos capaces de comprender la influencia de la cultura en nuestros comportamientos, suspender los juicios, superar el etnocentrismo y los estereotipos, y desafiar los sesgos inconscientes, podemos de manera consciente y estratégica, elegir entre: la Adaptación cultural (ser sensibles a las diferencias y ajustar nuestro comportamiento hacia lo que se valora y es culturalmente apropiado en la otra cultura.), la Minimización cultural (minimizar la influencia de las diferencias culturales para estandarizar ciertas normas y lograr mayor consistencia a nivel global) o la Integración de las diferencias culturales (co-crear soluciones aceptables para todas las culturas).
Adaptación cultural:
Este camino en la gestión de la diversidad cultural es el más adecuado cuando de repente, ya sea desde tu propio país y de manera virtual, o a través de una asignación internacional en tu país anfitrión, estás liderando un equipo de personas de la cultura local. Lograr motivar a las personas, cuáles son los estilos de liderazgo valorados, cómo establecer credibilidad y confianza, planificar un proyecto, generar un plan de comunicación interna, etc. requiere jugar con las reglas culturales locales, el contexto local, así como conocer la legislación laboral local. Por otro lado, todas aquellas cuestiones relacionadas con marketing, ventas, negociación y relaciones con líderes se benefician también de un enfoque de adaptación, pues si queremos relaciones comerciales fructíferas será importante que los clientes se sientan respetados comprendidos y que nos adaptamos a sus necesidades. De igual manera, las relaciones con gobierno y agendas regulatorias van a requerir un cumplimiento con las normas locales, es decir, la adaptación. Por último, el contexto geográfico, climático y socioeconómico, en muchos casos requiere que los procesos de manufactura sean también adaptados a nivel local, considerando la disponibilidad de recursos y las relaciones con la comunidad.
En la situación presentada al inicio de este artículo, podemos inferir que cuando se trata de liderar, generar motivación y compromiso de los colaboradores, dar retroalimentación, comunicar las ideas en el día a día, y trabajar en la planificación de proyectos, es necesario un trabajo de adaptación por parte de quien lidera hacia las formas locales (al menos principalmente).
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Minimización cultural:
Este camino en la gestión de la diversidad cultural es el más adecuado cuando se busca sostener los valores core de la organización. Cuestiones de suma importancia estratégica para la organización, y que hacen parte de su diferencial y factores de éxito a nivel global. Es útil entonces “ignorar” las formas locales, para defender el código de conducta o la política global de seguridad y salud, unificar estándares de calidad, marca y prácticas estratégicas globales.
En el caso del equipo multicultural que tenemos en cuestión, este enfoque justamente podría aplicarse para los choques culturales y diferencias de expectativas en relación a la calidad, especialmente sabiendo que se trata de una empresa francesa, cuyos estándares de calidad a nivel global hacen parte de su diferencial como marca.
Integración cultural:
Este camino en la gestión de la diversidad cultural es el más adecuado cuando necesitamos integrar culturas organizacionales en procesos de adquisiciones o fusiones, o Joint ventures, cuando estamos construyendo un equipo global o cuando necesitamos armar una nueva política o estrategia a nivel global que integre y combine las diferentes perspectivas.
En la integración cultural los elementos clave de cada cultura se mantienen presentes para lograr la combinación perfecta, tal como sucede con la comida fusión. Conoce sobre los paralelismos entre la comida fusión y un equipo multicultural exitoso aquí.
Volviendo al caso de nuestro equipo multicultural, ya sabiendo que en términos de estilos de liderazgo, motivación y comunicación lo más estratégico sería adaptarse a la cultura local, en este caso, la cultura argentina que es donde se encuentra la operación, y que cuestiones core de la empresa, como la calidad, requieren un enfoque de minimización y que todas las personas que trabajen en la empresa se adhieran a los estándares de la compañía, ¿qué queda entonces para integrar y cómo es ese proceso?
La realidad es que, en este caso particular, cualquiera de los 3 caminos puede requerir un poco del otro. Lograr la estandarización en términos de calidad requerirá un plan de comunicación adaptado a la cultura local que permita comprender el racional y el valor de tales definiciones, así como generar incentivos para el cumplimiento o las correspondientes consecuencias. Así mismo, en algunos casos se pueden negociar las adaptaciones y acabar integrando las diferencias, si es que el resultado de esta negociación contribuirá al logro de los objetivos del negocio. Por ejemplo, al establecer los principios que van a regir la cultura organizacional de este proyecto, algunos de los directivos querían priorizar una orientación a resultados y a la experimentación inmediata, mientras que otros una orientación al proceso a una planificación detallada previamente. Puede haber un trabajo concienzudo de ambas partes e identificar las bondades y ventajas de cada abordaje, considerando los desafíos propios del contexto local y los objetivos a lograr. Así, en conjunto encontrar la mezcla o el balance ideal integrando las diferentes perspectivas.
La integración cultural implica curiosidad y esfuerzo para comprender la diversidad de perspectivas, y adentrarse en el proceso de lograr un consenso defendiendo lo que se considera como un ingrediente primordial para el éxito, pero con la flexibilidad suficiente para que otros ingredientes también puedan tener su lugar y maximizar las posibilidades de éxito.
Elegir de manera consciente y estratégica cuál camino tomar en la gestión de la diversidad cultural es clave, ya que al utilizar el enfoque adecuado podemos evitar resistencias, malentendidos, frustraciones, falta de claridad en el propósito, la dirección, lo que es importante, y los objetivos, pérdida de tiempo, y bajos niveles de desempeño. En definitiva, gestionar las diferencias culturales con inteligencia cultural nos permite transformar los desafíos de la diversidad cultural en una fuente de fortalezas competitivas.

Shirley Saenz (ella/she)
CEO - Cross-Cultural, Diversity, Equity and Inclusion Expert
Shirley es la Directora de Iceberg y Expert Panelist de los Global, Diversity, Equity & Inclusion Benchmarks (GDEIB). Cuenta con más de 12 años de experiencia en el mundo corporativo y en 10 países de América Latina. Certificada en liderazgo inclusivo, inteligencia cultural, y benchmarks globales de DEI. Shirley tiene un profundo conocimiento de la diversidad cultural de América Latina y experiencia suficiente facilitando conversaciones estratégicas en DEI con niveles directivos y de liderazgo.